facebook_pixel

Fire feil ledere alltid har gjort

Gjør noe med dem og du vil oppleve store framskritt.

Forfatteren av denne Harvard Business Review-artikkelen har gjennom 50 års erfaring funnet fire feil ledere gjør, som hvis løst, kan gi store framskritt for mange bedrifter.

Dypt forankret i lederpsyken ligger disse fellene som er veldig vanskelige å se fordi de er der for å unngå bekymringer og angst.

Feil 1 – Sette feil forventninger
Alle har sett ledere legge store framtidsplaner uten å ha klare planer for hvordan de skal bli nådd eller hvem som er ansvarlig. For eksempel, vi skal kutte kostnader med 40% neste år, eller vi skal redusere antall skader. En annen vanlig feil er å beskrive hva som må gjøres, og deretter følge opp med, nesten utilsiktet, ”hvis det er mulig å klare det da..”. ”Jeg vet du har mistet noen folk Kari, men vi trenger virkelig å øke salget i ditt territorium.” Slike utsagn vil ikke ha ønsket effekt.
Å være klar på hva og hvordan man ønsker å oppnå  et mål krever en lang tankeprosess og er mye vanskeligere enn å bruke generelle fraser.

Les også: 3 måter som hjelper virksomheten din å skifte kurs

Feil 2 – Unnskylde underordnedes jakt på de helhetlige målene i organisasjonen
Alle avdelings/seksjonsledere i en organisasjon er naturligvis opptatt med målene i sin enhet. Ledere med ett enkelt fokus har en tendens til å sende ansvaret for helhetlig fokus opp i organisasjonen til sine allerede overbelastede ledere, som da sjelden sender ansvaret tilbake.
Et eksempel kan være en organisasjon som prøver å løse et stort strategisk problem ved å lage en tverrfaglig ekspertgruppe på tvers av organisasjonen, men blir møtt av avdelingsledere som har krititske problemer ”NÅ” som først må bli tatt hånd om. At avdelingsledere med viktig ansvar får tunnelvisjon er forståelig, men burde ikke bli akseptert av den øverste ledelse.

Les også: Slik tar du riktig beslutning

Feil 3 – Feil bruk av konsulenter og interne eksperter
Innleie av konsulenter har økt dramatisk de siste tiår. Oppgavene en slik ekspert blir satt til er ofte å lage et nytt system av noe slag, en markedsføringsplan, et opplæringsprogram osv. Ansvaret de har er ofte å få laget oppgaven ferdig, men de har veldig sjelden et ansvar for resultatet av denne oppgaven. Grunnen er at konsulenten er trygg på sine egne metoder, men høys usikker på hvordan det vil være å jobbe med bedriften og hvordan den vil takle og gjennomføre oppgaven konsulenten er satt til. Det ender ofte med at konsulenten ønsker å begrense sitt engasjement, og ”det er noe feil med bedriften”- konklusjoner kommer i etterkant. Gjør konsulentene ansvarlige for resultatet av sitt arbeid.

Les også: 6 tips om lederskap fra sunne organisasjoner

Feil 4 – Vente mens medarbeidere utarbeider, utarbeider og utarbeider….
Når øvre ledelse utfordrer sine ledere med å – øke salg,  – kutte kostnader, -utvikle nye produkter raskere,  er det vanlige svaret ”Ja, men først må vi bare….” – få inn noen nye ansatte, – undersøke i markedet, – kjøre en opplæringsprosess, – få unna dette viktige prosjektet, – gjøre organisasjonen mer endringsvennlig osv osv. Moderne ledelseskultur er gjennomsyret med tanken om at det første skrittet for å få bedre utviklingen er å lage nye steder for å utvikle nye store ideer. Det er sjelden ledere helt naturlig først ser etter mulige forbedringer i de allerede eksisterende systemene. Det er fordi ledere gjerne vil tro at de allerede gjør sitt ytterste med de ressursene de har tilgjengelig, og at de ikke kan få bedre resultater uten å lage noe nytt. De kan ha uttalelser som dette: ” Så fort vi har på plass det nye CRM-systemet har vi muligheten til å øke salget.”  Dette gir illusjonen om at problemet blir håndtert.

Les også: Derfor er strategi og mål viktig

Å overkomme disse feilene kan utgjøre stor inntjening og innsparing, men du må altså tørre å konfrontere de. Det første og vanskeligste trinnet på veien dit er bevissthet.

 

Les hele artikkelen i Septemberutgaven av Harvard Business Review
Om forfatteren: Robert H.Schaffer er grunnleggeren av Schaffer Consulting, har skrevet syv artikler i Harvard Business Review (et kvalitetsstempel) og utgitt flere bøker.

 

Del dette med dine kolleger eller venner: